中国联合网络通信有限公司湖南省分公司

摘要：为贯彻落实党中央国务院关于建设世界一流企业的战略部署，湖南联通以集团公司“1+9+3”战略规划体系为牵引，以目标为导向，依托贯穿“省-市-区县-网格”四级的目标管理体系，建立层层穿透的全员目标责任机制，确立各层级分工和重点任务，构建适配战略目标的标准化末梢运营组织和营服组织，创新搭建从目标完成的结果、过程和质量“三位一体”的评价与考核机制，实现“目标考核到人”，促进企业和员工价值共同提升，依托目标管理数字化平台，打破组织之间信息壁垒，使跨组织的协作支撑更顺畅，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”。

企业简介：中国联合网络通信有限公司湖南省分公司（简称“湖南联通”）成立于1997年8月，隶属于中国联合网络通信有限公司，主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，数据通信业务，网络接入业务，各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。下设14个市级分公司、134个区县分公司，固定资产投资规模250亿元，年收入超100亿元，共有职工1万余人。公司经营业绩连续多年保持联通集团前列，并屡获“全国通信行业用户满意企业”、“全国青年文明号”、“信用等级AAA企业”、“消费者满意单位”等数百项荣誉，是湖南地区实力雄厚、品牌强劲的全业务电信运营商。

一、国有通信企业基于战略执行的全员目标管理体系构建的背景

（一）建设具有国际竞争力的世界一流企业的必然选择

习近平总书记在中央全面深化改革委员会第二十四次会议时强调“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”，为国企改革发展指明了方向和目标。为深入贯彻落实习近平总书记指示精神，国务院国资委在中央企业和地方国有重点企业开展“对标世界一流企业管理提升行动”。湖南联通构建基于战略执行的全员目标管理体系，是承接党中央国务院关于“治理现代”战略要求和落实“对标世界一流企业管理提升行动”的具体实践。   

（二）落实集团公司“1+9+3”战略部署的必然要求

    集团公司部署“1+9+3”战略规划体系，明确“为客户创造价值，开创高质量发展新局面，迈向具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标，要求把党的领导贯穿到战略规划实施全过程，体系化推进战略落地实施，做好规划承接和解码，建立资源和组织保障机制，建立战略规划牵引的预算、计划和绩效考核衔接机制，加强战略规划闭环管理。湖南联通构建基于战略执行的全员目标管理体系是落实集团公司战略规划的重要途径。  

（三）推动湖南联通高质量可持续发展的现实需要

经过坚持不懈的奋斗，湖南联通年营收规模已经突破100亿元，在高速发展中，企业更注重生产经营，对基础管理重视和研究不够，主要面临四个方面问题：一是目标未有效承接集团战略规划，部分目标责任未能层层穿透到各岗位员工，各层级工作举措不一致，更多关注当下阶段性短期工作，没做好长期能力规划储备，缺乏体系化的战略执行机制；二是湖南联通营服组织架构为“省-市-区县-网格”，其中“区县-网格”的机构类型多样化，不同类型网格不能适配战略目标的统一落地，导致战略执行步调不一，网格不能同向发力；三是评价与考核只关注目标达成的结果，没有对实现目标的过程、质量缺乏有效管控和评价，导致“短平快”经营行为时有发生，不利于企业高质量可持续发展；四是战略执行缺乏统一管理调度，各层级、各单位之间工作存在“盲区”，导致同一目标下相互关联的工作情况沟通协同不顺畅，不利于整体目标达成。

二、国有通信企业基于战略执行的全员目标管理体系构建的主要做法

（一）强化战略引领，做好顶层设计

1、体系构建的思路

以中国联通“1+9+3”战略规划体系为指引，遵循彼得·德鲁克《管理实践》“目标管理”理念，结合《道德经》“无为而治”的思想精髓，将西方先进企业管理经验与中华优秀传统文化相结合，古为今用，洋为中用，探索中国式现代化企业管理经验。同时，学习借鉴谷歌、华为在目标管理实践中的成功之道，把握国有通信企业运营特点，锚定“国家队、主力军、排头兵”战略定位，勇担建设世界一流企业的使命任务，构建具有独特性、创新性、科学性的全员目标管理体系。一是战略目标落实到人。重点围绕服务支撑集团战略，有效承接上级重大战略部署，通过对战略目标进行分类分解，确保“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”。二是打造标准化组织。以目标为导向，建立适配战略目标的组织架构，实现战略目标上下贯通至最末梢组织。三是创新建立“三位一体”考核架构、从目标完成的结果、过程和质量三个维度评价战略执行的成效，既关注过程，也关注结果，更注重质量，形成高质量的战略执行闭环体系。四是运用科学管理工具。以数字化、网络化、智能化技术建立可视化的目标管理运营平台，实现战略执行的全业务、全流程、全场景调度。

2、体系构建的原则

一是坚持战略导向与责任导向相贯通。战略牵引责任担当，通过战略目标穿透及分解，强化员工坚定执行战略的主动性和责任感，推动战略落地人人有责、人人尽责，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的良好局面。

二是坚持目标导向与问题导向相统一。将战略目标逐级落实到全体干部员工，纵向一贯到底，横向协同联动。聚焦绩效考核在战略牵引、责任承诺、落地实施等方面的痛点难点，有的放矢，设计规范统一的方法和工具。

三是坚持过程导向与结果导向相结合。强化过程管控，定期开展绩效辅导、跟踪评价，及时校准偏差，提升个人履职尽责能力。强化结果应用，将业绩承诺达成情况应用于绩效考核，为价值创造、价值评价、价值分配提供牵引和依据。

四是坚持当前利益与长远利益相协调。目标的管理既要精准有力又要合理适度，既要着眼于现实问题的解决，符合企业、客户、员工三者利益，又要有利于实现更高质量、更具韧性、更可持续的发展，做好中长期能力储备与建设。

3、体系构建的目的

2022年底形成以目标为导向的企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的目标管理体系，实现湖南联通全员承接基于战略执行的目标责任，“省-市-区县-网格”组织适配战略目标，目标管理可视化，推动企业高质量可持续发展。

（二）锚定战略目标，规划目标达成路径

湖南联通全面承接集团战略规划体系，全面梳理战略指标，根据企业主责主业，开展目标的分类管理。同时，进一步压实战略执行责任，贯穿“省-市-县-网格”四级组织，按照“横向到边、纵向到底”的原则开展目标分解，实现战略目标的全员担责全员有责全员尽责。并结合本地实际，根据自身资源禀赋规划目标的达成路径，建立重点任务举措，匹配战略资源，确保全体员工知道“肩上的担子、心中的目标、手里的举措”。

1、目标的分类

湖南联通从经营维度、时间维度、组织维度将目标划分为三类，企业经营维度，企业发展的核心主要是提高效益和效率，因此战略目标主要分为效益类目标、效率类目标。将效益和效率目标结合企业主责主业，可以划分为“五双八类”，五双目标主要承接集团公司战略规划，包括“双一流、双领先、双稳定、双满意、双百亿”，其中双一流的本质是核心能力和动力变革，主要包括市场营销能力和科技创新能力；双稳定的核心是提质增效，主要包括一利五率；双满意的核心是客户满意度和员工满意度，其中客户是企业价值的根源、员工是企业发展的第一动力；双领先的核心是速度，包括收入增速、份额增速；双百亿的核心是牵引目标，是长期战略规划。根据“五双”目标，运用平衡记分卡规则，结合国有企业特点，可以将五双目标划分为“党建+业务、客户服务、改革、运营支撑、员工关爱、网络、科技创新”八大类；时间维度，可以把目标分为：长期目标（五年）、中期目标（三年）、年度目标；组织维度，可以把目标分为四级责任主体目标：“省-市-区县-网格”四级。

2、目标的分解

湖南联通在目标分解方面主要分两步走，一是确定各级责任主体目标，二是将目标分解到各级责任主体。确定目标主要是达成共识，遵从共性与个性原则，在公司开展由上至下、由下至上的目标规划，形成全省共性目标菜单，导入目标管理数字化运营平台，下级责任主体可结合自身资源禀赋，选取共性菜单的目标，并增加本地个性化工作目标，最终确定本级责任主体目标。分解目标主要是做到“横向到边、纵向到底”，横向是确保目标分解到省市各部门、各中心组、各岗位；纵向是确保目标贯穿到“省-市-区县-网格