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株洲中车时代电气股份有限公司
摘要：当今，全球经济格局渐入深度调整期，制造业的物料成本从2020年开始持续上涨，供应交付期却不断延长，“缺芯”导致制造业的物料成本进一步上涨，同时交付期不稳定，对整个供应链的稳定性造成了极大的影响。与此同时，市场竞争不断趋向内卷化和微利化，对株洲中车时代电气股份有限公司多元化产业发展的战略提出了新的挑战，对供应链的管理和创新提出了新的要求。在此背景下，株洲中车时代电气股份有限公司以高质量发展为指引，牢记同心多元的初心使命，面对激烈的竞争格局，快速适应新形势、新常态，紧抓“双碳”战略机遇，克服疫情起伏、缺芯断料、原材料价格飞涨等不利影响，推进基于多元化产业发展的供应链管理创新与实践，通过配置“资金、信息、实物”供应三坐标,推进信息流、资金流、实物流的整合畅通，夯实敏捷柔性保障体系；通过构筑“基础、能力、安全”品类三台阶，推动形成优质可靠的资源布局，打造自主安全供应链；通过共创“架构、机制、流程”管理三融合，增强公司综合竞争优势，赋能同心多元产业发展。
企业简介：株洲中车时代电气股份有限公司（以下简称“时代电气”），是中国中车旗下股份制企业，成立于2005年9月，总部位于湖南省株洲市。2006年在香港联合交易所成功上市，2015年荣获第二届“中国质量奖”,2021年9月在科创版上市，2021年营业收入151.2亿元。
时代电气主营业务为研发、制造轨道交通牵引变流装置、城市智能交通、半导体功率器件、工业变流、光伏发电、海洋装备等产品,其主导产品轨道交通牵引传动和控制系统，是中国高铁“金名片”的核心动力支撑。时代电气在轨道交通电气系统市场长期处于国内第一、国际领先的地位。
时代电气秉承“双高双效”高速牵引管理模式，坚持“同心多元化”发展战略，围绕技术与市场，形成了“基础器件+装置与系统+整机与工程”的完整产业链结构，产业涉及高铁、机车、城轨、轨道工程机械、通信信号、高压大功率芯片、传感器、海工装备、新能源汽车、环保、通用变频器等多个领域，业务遍及全球20多个国家和地区。作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领先者，公司主导制定了多项国际标准，累计获得中国专利金奖、国家科学进步二等奖等各类科技奖励百余项，拥有多个“国字号”技术创新和工程研究中心，锤炼了一支以院士为核心的高端技术人才队伍。
一、高端装备制造企业基于多元产业发展的供应链管理创新与实践的实施背景
（一）是夯实敏捷柔性保障体系的迫切需要
近年来，国际政治形势动荡，世界经济持续低迷，经济全球化遭遇逆流。新冠疫情的持续更是加剧世界经济复苏的不稳定、不确定性，全球供应链循环严重受阻，供应链已逾越至前所未有的高度。全球供应链分工发生变化，进而加剧国内市场的激烈竞争，上游原材料因地域的疫情管控要求，产能不足，部分地区甚至暂时关闭工厂，在需求不变的情况下，供应的减少导致了价格大幅上涨，大宗原材料的涨价传导到后端，造成整个工业领域的采购成本上涨。与此同时，出现了断航停运，供应商停产断线，客户方撤单减单等突发状况。国内供应商复工慢，国外供应商减产，物流受阻、信息不畅等。国内立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局对供应链的敏捷性、高效性以及绿色发展提出了更高的要求，基于多元化产业发展的供应链管理创新与实践是夯实敏捷柔性保障体系的迫切需要。
（二）是打造自主安全供应链的必然要求
全球化和国际产业布局正处于深刻变革周期，国际市场拓展受阻、部分关键零部件“卡脖子”。进入新发展阶段，必然要求构建新发展格局，而供应链的安全稳定则是构建新发展格局的基础。随着《中国制造2025》规划的推出，高端装备制造业更是迎来了历史发展的新机遇。使得“中国装备，装备中国”和“中国制造，中国创造”的理想向着彻底实现的道路迈出了坚实的步伐。随着“十四五”规划和制造2035年远景目标纲要提出，要形成具有更强创新力、更高附加值、更安全可靠的产业链供应链。时代电气既要坚持海外市场攻坚不放松，又要牢牢抓住国内补链、扩链、强链的历史机遇，发挥先手优势，勇立国产化、自主化的创新链和产业链潮头。基于多元化产业发展的供应链管理创新与实践是打造自主安全供应链的必然要求。
（三）是赋能公司多元化产业发展的必然选择
时代电气多年来紧跟国家“双碳”、“交通强国”、“海洋强国”等重大战略进行多元化产业布局，当前，行业格局深刻改变，市场竞争不断趋向内卷化和微利化。全球轨道交通装备行业重组整合频繁，国内轨道交通装备市场取消外资准入限制，干线铁路、城际铁路、市域（郊）铁路、城市轨道交通投资主体和运营主体日益多元化，轨道交通行业新业态竞争态势逐渐凸显。我们传统优势的轨交领域正面临着市场份额、价格体系、竞合关系等多方面的严峻挑战。新能源发电（变流器）、乘用车电驱新兴市场更加开放，竞争也更加白热化。受疫情及国际贸易摩擦影响，原材料价格不断上涨，产品的市场售价却不断下跌，只有稳定盈利，才能可持续性地健康发展，才能在激烈的市场竞争中跻身行业头部，盈利能力的根本在于增效挖潜，供应链管理创新与实践是赋能公司多元化产业发展的必然选择。
二、高端装备制造企业基于多元产业发展的供应链管理创新与实践的主要做法
（一）突出目标引领，科学规划顶层设计
时代电气以高质量发展为指引，牢记同心多元的初心使命，面对激烈的竞争格局，快速适应新形势、新常态，紧抓“双碳”战略机遇，克服疫情起伏、缺芯断料、原材料价格飞涨等不利影响，紧紧围绕供应链存在的突出风险，以实现敏捷柔性保障、打造自主安全供应、形成优质可靠资源和增强公司综合竞争优势为目标，推进基于多元化产业发展的供应链管理创新与实践 。
具体目标包含：财务：采购成本的持续削减，采购逐年降本比例不低于1.5%，国产化替代覆盖金额提升不低于30%；运营：保障供应速度，提升面对客户积极响应的能力，订单答复兑现率提升10%以上；质量：强化过程管控，提升实物质量管控水平，瓶颈物料质量问题下降10%。
（二）配置供应三坐标，夯实敏捷柔性保障体系
供应链中各环节的企业都涉及到信息流、物流和资金流的交互，精准的传递信息、高效的控制物流、按照约定顺利的实现资金流的交割，可以提升供应链的运转效率，保证生产的持续性。2020年以来，因各地疫情、“缺芯”，大宗原料价格上涨等素影响，供方生产停工，进口物料报关受阻，物流运输中断，产品物料交付面临重重困难，公司供应链风险因素增多。时代电气采购订单答复兑现率仅为65%。为保证公司的订单交付，集采中心围绕“三个坐标”开展了精细化的管控机制和措施，切实保证物料的供应。
1.打造精准信息坐标，提前规避供应风险
通过成立专业集中计划团队，精准识别物料未来供应风险。联合保供团队以重点项目和紧急需求物料为主要工作对象，成立集中计划团队，需求预测要逐步由需求部门负责转移到集中计划团队负责，设置独立负责需求预测和编制需求计划。集中计划团队主动对接营销，在ERP（企业资源管理）系统实时更新最新的客户订单，分析历史物料用量细化不同品类物料的下单原则，从顶层设计上建立供应链风险管理的应急机制。利用计划岗位的专业优势，通过精准的预测信息，策划不同物料的供应方案。
通过应用信息系统，提高信息交互及更新频次，用信息替代实物，减少库存风险。通过SCM（Supply Chain Management,供应链管理）实现从时代电气到所有供应商的端到端的数据集中与透明，对供应端资源管理、新物料开发、寻源定价交付协同、财务结算等业务环节实现精细管控，并通过EDI（电子数据交换）、VMI（供应商管理库存）业务模式的有效支撑，达成战略采购目标的实现。通过建立采购订单协同功能，采购订单下达后，实时将订单信息传递给供应商，供应商依据最新的交货日期在系统中进行反馈，便于及时调整生产排程，大大减少了沟通成本。推进VMI，筛选关键物料，开展供应商高层谈判，完成71家供方协议签订，协议金额约6.9亿。筛选金额大、体积大的物料，推进JIT，通过多部门的生产现场沟通，物料金额覆盖率约66.34%。
2.构建畅通物流坐标，实现实物高效运输
通过引入JIT、循环送货、直发等模式,完善物流系统，实现物料的敏捷供应，打造稳定共赢的精益供应链体系。对供应商的地址和交付能力进行评估，在信息系统中设定每颗物料的交付窗口期，有效地控制了交货节奏，降低企业的库存；针对时代电气周边的供应商和直发现场的物料，通过交付协同功能实现未来2-14天的精准交付，供应商完成交货后，在线生成对账单，开具系统发票，无需手动录入及对账，采购各单据实现数据一致且可追溯。通过分析供应商送货路径、送货金额和频次，采取循环取货的模式.非直送件循环送货金额62%。
3.优化资金坐标，提升资金流转效率
从2019年开始，在SCM系统（Supply Chain Management,供应链管理）中嵌入线上发票协同功能，实现与供应商发票的线上交互，供应商可以实时查看订单的入库状态，入库后可自行按照要求开据发票，实现自动化挂发票，自动按照账期实现付款。改善原来供应商开票信息不对等、挂票滞后等痛点，大幅缩短供应商从发货到收到货款的时间，减少供方的资金压力，让利与供方，供方同时也给部分物料做了降价，将原来损耗的资金时间成本转化为实际的效益。
（三）构筑品类三台阶，打造自主安全供应链
打造自主安全的供应链，需要增强对供应商的掌控能力，而掌握和供应商博弈时的主动权，则取决于内部供应格局的构建，通过品类专业管理可以搭建有效竞争的供应格局，时代电气围绕建链、强链、稳链逐步提升供应链的自主可控能力。
1.优化建链，夯实供应链基础台阶
联合研发，成立“3+X”工作组，实现关键物料的多家供应。成立包含研发、采购、质量、计划的专项工作小组，针对公司现有平台项目占前80%金额的关键物料，逐一制定多家供应计划，通过双周例会进行对标，最终达成每颗物料都具备3家以上的供方，减少关键物料的供应风险，同时通过多家供方的直接竞争。
同时在新物料开发环节，从原来由应用技术人员选型的方式，改为技术、质量和商务人员三方共同打分认证的方式，在物料选用时，如物料采购周期长、价格高或者供应不稳定，会在商务环节禁选该物料。
2.融合强链，深耕供应链能力台阶
以品类管理为核心，通过“品类铁三角”工作机制，实现品类价值最大化。品类铁三角以品类经理为牵头人，包含技术、质量和商务人员。以品类策略为牵引，开展供应市场研究、需求分析、支出分析等工作；充分评估采购机遇与风险，发掘出“采购价值”实现机会点，制定针对性的品类策略及付诸实施。同时品类团队会共同制定具体品类的KPI指标（包含QCDS：即质量、成本、交付、服务）细化年度目标值，通过品类月报实现关键指标监控，通过双周层级会议解决执行中的具体问题，最终实现原材料的稳定供应和成本逐年下降。
绘制物料供应资源地图，确保公司的供应资源充分、可靠。针对不同品类，如传感器，品类经理会首先收集市场上的现有的传感器供应商（资源长名单），初步筛选与我司需求匹配的资源，再组织物料技术、应用技术、质量工程师和采购经理去实地考察供方，共同确定是否考准入该供方（资源短名单）。在公司现有资源的应用中，每年对资源进行评价，确定供应商的优选、慎选、禁选和逐步退出的定位，对供应商的定位会在公司层面发布，指导技术人员的选型。
3.合作稳链，稳固供应链安全台阶
维护与战略供方合作关系，保证关键物料以合理价格持续稳定的供应。在公司内部，合作金额高（一般超过5000万/年）、物料替代难度大、技术领先的供应商被定义为战略供方。通过在公司层面明确战略供方的定位，年度进行高层领导互访，在特定领域保证战略供方的金额占比。如A品类，会明确战略供方B所供应的物料的份额，并传递给战略供方时代电气的合作意愿和决心，来获取战略供方在新技术、交付和价格方面的支持，从而在市场供应紧张和涨价的时候，增加公司在供应保障和成本方面的竞争力。
建立战略储备机制、与供应商协同建立风险共担机制、信息共享机制。对目前短期内不能国产化的物料，时代电气从2018年开始至今，进行了多次战略备料采购，即在未来需求不完全明确的情况下，提前采购部分进口物料，规避供应风险。对已经应用国产化的物料中，部分关键原材料还是依赖进口品牌。针对这部分物料，除了时代电气自身会提前下单，同时也会要求供应商针对这部分物料做提前的备货和配合公司做关键原材料的国产化资源的引入，以确保供应的稳定性，同时促进降本。
提升子公司器件供应能力，力保新兴产业突破。时代电气目前有两家内部全资器件级供应商，供应传感器的宁波时代和供应IGBT模块的时代半导体。如针对宁波时代，在保证内部配套率的情况下，要求其在质量和新品方面对标行业国际龙头企业，通过对标牵引在技术、质量方面持续进步。同时，内部的批量应用可以形成产品改进的良性循环。2022年宁波时代进入主流新能源供电主流企业，年销售额超过1亿元，同时宁波时代与新能源头部客户的合作经验和产品可以反哺我司的新能源研发能力、保证供应平稳同时有效降低采购的成本。
（四）共创管理三融合，赋能同心多元产业发展
随着时代电气转型进入新能源领域，确保盈利能力提升是时代电气发展最核心的需求，进一步提升盈利能力就需要从横向和纵向双重发力，打好提质增效的“组合拳”。横向是统一采购治理结构，将好的采购实践和经验方法进行推广和平移，提升整体效能。纵向是通过调整供需转换机制、运用IPD等先进的管理方法和工作，联合成本设计，优化产品结构，提升产品竞争力，从全价值链充分挖潜增效空间。
1.架构融合，统一采购治理要求
集中采购管理，覆盖到所有产品线。成立采购委员会，实施总部采购与分子公司采购的“六统一”。在公司层面，成立了采购委员会，对总部集采及分子公司根据“六统一”（品类策略、质量体系、信息系统、供应商管理、流程制度、人员培训）的思路开展各公司的采购工作，通过每月的采购委员会例会对标分析指标差异，沟通解决采购的共性问题，通过采购总监班学习分享经验。
2.机制融合，协同内外供需匹配
在新产品开发IPD（集成产品开发）流程中设置关键角色—采购代表。协助项目组技术人员确定关键器件、关键供应商，并签署相应早期供货协议。制定采购策略并通过组织新物料的选型，设计BOM评审、可采购性评审、落地采购策略。负责分析并输出采购性需求，参与可采购性设计并对其进行验证。对产品开发过程交付件进行评审，识别并跟踪可采购性风险，提升产品可采购性。推动开发中主动板级、器件级、系统级替代工作，监控所辖领域批量采购活动，持续优化采购策略。
3.流程融合，采购介入产品成本设计
以项目为载体，开展新产品开发，在产品开发初期根据预估的市场售价倒推产品的物料成本，再将总体物料成本细分到某品类的物料成本。如：某产品设计的物料总成本为100万元，共有300个型号的物料，涉及到20个品类，通过细分品类1+品类2……+品类20=100万元。在执行过程中技术人员输入物料的寻源参数，不明确品牌，由品类经理推荐具体的品牌和型号，以成本达标、质量可靠为牵引，达成项目组要求，确保公司拥有持续可控的盈利能力。
(五)完善多维保障体系，夯实供应链管理基础
组织保障，统一认识。为切实提高采购管理水平，时代电气成立采购委员会和招标委员会，负责采购业务的监督和管理。集采中心负责整个公司的采购管理，负责采购统筹管理，各分子公司成立镜像组织架构，在公司层面形成一致的组织管理体系。
机制保障，优化基础管理。为确保采购管理体系建设管理的一致性，并通过采购委员会年度会议、月度会议、重大事项沟通会、专项会议、阶段高管汇报决策等方式对项目进行推进和管理。
人才保障，充分发挥人力资源效能。为解决队伍管理和人才建设的问题，成立以公司总经理为总负责人，各分子公司、业务单元一把手为分领域负责人、各采购业务骨干为执行人的专项团队。通过设计内部技能5级升迁、赋能培养、引进外部人才等方式，为采购管理体系的建设提供人力资源保障。
三、 高端装备制造企业基于多元产业发展的供应链管理创新与实践的实施效果
（一）管理水平跨越发展（数据要注明对比年份）
在中美贸易摩擦叠加新冠疫情的严峻的供应形势下，稳定供应局面，供应配套率提升17%，需求满足率提升15%。构建资源优选库，试点品类中新增物料数量较实施前降低20%,实施全过程质量管控，瓶颈物料的关键质量问题逐年下降15%。
（二）经济效益持续提升（数据要注明对比年份）
3年累计实现采购成本降低3.5亿元，每年降本比例1.5%-2%，降本比例提升87%。针对集采品类涉及到的66个品牌开展了寻源评估，减少了供应链的长尾效应，累计实现集采降本3461万元。通过人力资源的整合，减员增效，人员缩减16%，节省人力成本40万元/年，人均采购额增长21%。
（三）社会效益显著增强
建立开放共享的供应链生态，推进上下游产业进行联动升级，推进新工艺、新技术的合作开发、联动推进株洲地区供应商效率提升，部分产品产能提升约24%，削减成本，构筑生态供应链。打破垄断局面，某断路器全部物料完成国产化替代,替代采购金额从0%提升到30%,某接触器替代金额从0%提升到70%，某关键器件轨交物料完成国产化替代，替代采购金额从25%提升到80%。
（四）示范效益充分彰显
积极运用轨道交通领域的领先地位，带动株洲周边外协、散热器等厂家的技术、生产及运营能力提升，带动产业链的发展，形成6个亿以上的产业规模，形成轨道交通产业链。目前株洲已形成了轨道交通吊挂焊接屏柜的专业产业集群，供应范围辐射到全国甚至全球的轨道交通客户。
在中车集团推动战略备料，并在供应链大会上分享品类管理的经验，多家兄弟单位前来交流学习。与此同时，公司不断提炼采购行业经验，参与行业交流，在“中国好采购”案例大赛斩获全国二等奖1次、三等奖1次，在“中车好采购”上获得金奖、铜奖，中国中车的品牌影响力得到彰显。
主要创造人：李 欣、李强辉
参与创造人：杨训豹、刘 颖、丁 鑫、 董延召、张 明、马 斌、 汪 峰、廖俊傑、葛 焱、 乔 霖
