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株洲冶炼集团股份有限公司
摘要：株洲冶炼集团股份有限公司（以下简称“株冶集团”）是中国五矿旗下有色冶炼行业龙头企业，整体搬迁前曾面临较大困难。基于绿色转型升级和高质量发展战略，借助搬迁机会推行技术革新、智能制造和机制创新，搬迁后成本控制能力大幅提升；株冶作为中国五矿“对标世界一流”的重点企业，为持续提升成本竞争力，创新实施全过程成本精细化管理。以一切成本皆可降的理念为引领，凝聚成本精细化管控的全员战略共识，构建“123”的成本精细化管控机制；运用“一底线、二空间、三对标”的方法确定成本目标；实行成本“三化”管理，力推全过程管控方法与措施落地；以挖潜、创新、升级为路径，破解全流程降本关键难题；健全多维度协同源头降本机制；通过成本考核刚性化兑现激发持续改进活力，完整构建战略驱动、目标引领、机制落地、重点突出、效果可控、持续改进的成本管理闭环系统。全员成本意识及成本精细化管理整体水平明显提高，效益增进显著，迈入高质量发展轨道，成为国内有色冶炼加工行业成本精细化标杆、绿色冶炼的典范，在促进冶炼加工行业实现国家“双碳”战略目标中发挥引领作用。
企业简介：株洲冶炼集团股份有限公司位于湖南省株洲市，始建于1956年。是国家“一五”期间建设的重点企业，国家主要的锌生产基地、锌冶炼行业的标杆企业，国家第一批循环经济建设试点企业和长株潭“两型”社会试点企业。株冶“火炬” 牌商标为国家驰名商标，“火炬”牌锌锭在伦敦金属交易所和上海期货交易所认证注册，多次荣获“全国用户满意企业”称号。拥有国家级工程技术研究中心、国家认可实验室、博士后科研工作站等科研机构，靠自主研发形成一批国际领先拥有知识产权的核心技术。株冶于2004年在上交所上市，系央企中国五矿重要骨干企业，共有8个国有或国有控股子公司、1家混合所有制公司。2011年以来，随着国家有关湘江治理保护方案的实施以及株洲市清水塘被列入国家老工业区搬迁改造试点，株冶清水塘冶炼产能整体搬迁转移至衡阳市水口山，新基地于2017年11月29日开工，2018年12月一次点火投料成功，并同步实现老基地的整体关停。实现一年建成投产、投产半年即达产、达产即盈利的全新速度，创造有色行业项目建设速度和达产达标速度的两项新纪录。株冶目前主要产品产能为：锌及锌基合金68万吨、综合回收硫酸60万吨、铟60吨。2021年株冶营业收入164亿元，利润总额3.32亿元，利润创十余年以来新高。
一、冶炼企业全过程成本精细化管理的背景
（一）是对标世界一流企业、提升管理水平的需要
2020年6月，为加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，国务院国资委决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，推动国有资本和国有企业做强做优做大。2020年8月中国五矿将株冶列入“对标世界一流管理提升行动”重点企业名单。冶炼加工行业具有资产重、能耗高和毛利低等共同特性，属于典型的红海市场，其盈利来源主要为市场加工费与加工成本的差值。株冶是纯冶炼加工企业，市场和资源“两头在外”，与同行中的中金岭南、驰宏锌锗等相比，一是缺乏矿产资源，原料完全外购，二是产品主要面向大型钢铁公司，缺乏话语权，所以有效控制加工成本成为效益的核心关键变量，对标世界一流要抓住成本控制这个企业管理的“牛鼻子”，成本精细化管理更是成为必经之路。
（二）是打造国际竞争力、勇当行业标杆的需要
我国有色金属市场国际化程度高，有色金属的金融属性不断强化，在全球政治经济不确定性因素增加的背景下，有色金属等大宗商品市场价格波动加剧，如果成本管控水平不足，企业经营风险将日益突出。 2020年以来，全球疫情蔓延，大宗商品价格波动、煤焦等燃料价格猛涨、原料价格上涨等导致传统制造业面临压力加大。同时全球锌冶炼产能持续增长，而精矿供应产能受国内外疫情及地缘政治影响，锌精矿供应更趋紧张，加工费同比大幅下降，呈现低位运行态势，市场竞争日趋激烈。如何应对市场加工费变化，实现目标效益和可持续发展，是株冶必须解决的难题。只有将纯冶炼加工成本保持在市场加工费以下，并不断进行优化，提升成本核心竞争力，才能保持全球范围内的行业竞争优势。
（三）是摆脱困境、实现高质量发展的需要
株冶搬迁以前面临较大困难，存货周转率低、劳动生产率低，用电成本和产业链无优势，人工成本远高于行业先进水平，一直在亏损边缘挣扎。由于出血多，造血少，资产负债率逐年升高，股票一度“ST”。搬迁项目建设又投入大量资金，负债进一步增加；同时清水塘老基地产能退出、资产报废，计提大额资产减值准备，资产负债率等经营指标一度下滑，濒临资不抵债的困境。搬迁改造后，株冶实现涅槃重生，但主要得益于工艺技术升级和智能制造的红利，存在全员成本管理意识淡薄、成本管控范畴狭窄、成本管理方法落后、成本整体控制水平差等问题， 如何持续改善资产结构、增加自身造血功能、提升持续盈利能力？ 成为公司最紧迫的难题。为实现公司确立的“绿色、智能、高效的“双一流”锌行业标杆”目标；达成智能制造、成本领先、品牌建设等战略方向； 成本管控机制和体系亟需系统性重新构建，成本管理精细化体系应运而生。
二、 冶炼企业全过程成本精细化管理主要做法
株冶坚持成本领先战略，以提升核心竞争力为目标，开展成本精细化管理的探索和实践，不断试错，持续调优，迄今为止，已系统构建行之有效的全过程成本精细化管理体系，实施从建设体系到设定目标、管控过程、破解难题、强化协同、激发活力的系列措施。
（一）构建完全加工成本范畴的成本管控体系
1. 凝聚成本精细化管控的战略共识
在上级公司层面，核心领导通过多种方式强调成本理念，即要把降成本作为竞争力提升的永恒主题；要坚持成本领先，提高成本竞争力；要以一切成本皆可降的理念推进成本管理；建立一流企业的核心是实施精细化管理，精细化管理的核心就是不断降低成本；对于传统的基础原材料企业来讲，成本竞争力就是核心竞争力。
在株冶层面，广大干部员工亲身经历摆脱困境的艰难过程，更加坚定地认可成本领先竞争战略，也更坚定地支持通过成本精细化管理提升核心竞争力的变革路线。全员力图构建“纵向到底，横向到边”的全面成本管理体系，将一切影响产出、抵减收入、提高成本、加大投入的管理事项，全部纳入全面成本管控范畴，实现生产成本要素“全覆盖、无死角”管控；不断提升“通过精细化管控攻坚克难，实现全过程有效降本”的全员战略共识。
2. 营造全员成本精细化管理攻坚氛围
首先，完全加工成本目标确定后由公司预算部门牵头，以标准化的表格层层分解到每个岗位，确保从公司管理层到各操作岗位，人人头上有指标，成本目标与员工联系更紧密。其次，运用公司电子报、微信公众号等对成本理念、成本节约案例以及成本精细化工作进行宣传，将成本管理意识具体化、可视化，营造人人讲成本、人人降成本的氛围，成本意识逐渐深入人心。然后，制定《成本精细管理培训年度计划》，辅助每个生产厂培养出成本管理员，成本管理员再对班组长进行培训，班组长把最基础的管理要求落实到基层员工。每个员工都具备成本管理责任意识、能动性和实施工具，整体充满成本攻坚的目标感和紧迫感。
3. 成立精细化管理两级组织机构
成立成本精细管理推进领导小组，董事长任组长，总经理为副组长。领导小组下设成本精细管理推进工作组，常设机构在财务部门，包括6部6厂2中心共14个二级单位，负责推进成本精细管理各项工作。同时建立“部门→生产厂→班组”的三级成本管控机制。部门负责目标设定、指标分解，专业管控及检查、督导；生产厂负责指标再分解、措施制定，抓管控及分析总结；班组负责数据统计、指令执行和落地。严格做到成本分解到基层、落实在基层。
4. 建立成本精细化管理制度规范
制定《成本精细管理办法》、《成本精细化实施方案》、《全成本管控方案》等管理制度，并已持续迭代版本。规定成本精细工作目标和原则、组织架构和职责、工作机制、工作任务分解、工作推进计划、专项攻关工作计划、具体操作流程及绩效考核评价等管理内容，指挥、引导各部门和生产厂在该办法框架下共同开展成本精细管理。
（二）设定基于常态化对标体系的成本管控目标
1. 拓宽成本管控范畴到完全加工成本
株冶搬迁转移后，大力推行精细化管理，对成本管控范畴进行拓宽。将制造企业传统的车间加工成本管控，扩大到对除原料采购成本外生产经营过程中发生的所有成本费用加上副产品回收抵减的完全加工成本全要素管控，即锌完全加工成本=（期间费用+车间加工成本+回收率损失+综合回收抵减）/产量。
2. 确立“一底线、两空间、三对标”的目标体系
“一底线”指的是行业死亡线，“两空间”指的是行业存活空间和发展空间；株冶根据锌产品市场价格处于低谷期的极端情况下的经营业绩表现，把企业的发展状态分为三个阶段，由低到高依次为生存底线、基本生存空间、发展空间，通过“九宫格”的方法测算对应的产品完全（加工）成本。
表1 完全加工成本测算的“一底线、两空间”九宫格示意
项目 | 生存底线 （净经营现金流为正） | 基本生存空间 （保证维护性资本支出） |
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