中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司

摘要：中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司面对业务转型、管理转型和数字化转型等新形势要求，为积蓄科技创新动能，引导科技研发主方向、发挥科技成果高价值，探索大型电力建设企业面向转

型发展的科技管理顶层设计及激励机制。揭示新形势下大型电力建设企业科技发展难点产生机理，厘清创新驱动发展战略管理环节关键影响因素，创新提出科技管理顶层设计+激励机制体系化建立的双轮驱动模式。构建“管理模式-创新体系-学科平台-领军人才”四位一体的科技管理顶层设计新系统。充分调研、科学对标，创新打造“人才-组织-成果”耦合的3层面9维度激励机制，精准提出高效能技术创新驱动激励政策建议。

企业简介：中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司（简称“中南院”）是成果研究单位。中南院是中国电力建设集团有限公司的成员企业，拥有工程设计综合、工程勘察、工程咨询、工程监理、环境影响评价等 16 项甲级证书，同时拥有对外承包工程资格证书等多项其它资质全国首批拥有工程设计综合甲级的 14 家企业之一，也是目前湖南省唯一双综合甲级设计院。

一 大型电力建设企业面向转型发展的科技管理探索实践的实施背景

（一）新形势下科技创新存在科技管理模式不适应业务发展模式的难点

目前，科技管理模式是基于单一传统水电勘测设计业务形态下建立起来的，采用以运营管控为主的模式，所有的科技项目采用院级项目管理制，项目的立项、计划、费用和成果均由归口科技部门直接管理。

从管理层级上来看，管理部门“重运营管控、轻战略管控”， “重保姆型服务、轻指导型服务”，管理人员“重事务，轻业务”，以“做事”型为主，围绕事件转，缺乏“谋事”能力，导致战略策划不精准、战略管控不到位，业务指导不系统、业务能力不够高。二级单位没想法、没动力，依赖和推诿思想强。

从管理能力上来看，多元化业务形态下，业务范围广、技术门类多、研发项目散，现有运用管控模式导致科技管理部门 “管不了”、“管不赢”。管理人员能力不够，知识水平难于覆盖业务范围，管理人力资源不足，人员配置无法赶上业务发展需求。

（二）新形势下科技创新存在科技创新体系不支撑企业发展战略的难点

在科技创新战略上，“重指标、轻目标”，纵向围绕着上级科技考核指标转，横向围绕着高新企业认证投入指标跑，科技成果“重数量、轻质量”，未形成真正企业核心品牌和核心能力，对市场驱动能力有限。

在研发项目管理上，管理人员在项目管理上“重立项、轻验收”、 “重开发、轻推广”、“重激励、轻责任”，形成事实上的管理分段、责任不延续。

在组织体系上，团队作用虚化，研发需求执笔人既是研发主要执行人，团队其他成员，大多是旁观者和站台者；二级单位职责缺位， 常认为“没时间、没方向、没方法”，无法兼顾生产与创新，无人系统思考技术的未来和市场的方向，等靠上级部门定规矩、给制度。

在研发技术体系上，以生产攻关型和提质增效型为主，市场驱动能力相对弱，大部分研发成果推广应用价值有限，创优质量不高。

（三）新形势下科技创新存在创新平台未发挥引领和聚焦作用的难点

平台采用虚实结合模式，开放运行，大多无专职人员，存在“无机制、无主体、无责任”，目标虚化、职责不明。

（四）新形势下科技创新存在科技人才培养缺乏有效机制的难点

在技术人才职业发展待遇方面，提供了技术职称和内部技术专家两个通道，但缺乏人才培养机制，尤其是创新人才，导致人才培养主要处于“自发性、盲目型、散养式”为主，组织行为相对缺位，人才培养无分层、没递进、不聚焦。

二 大型电力建设企业面向转型发展的科技管理探索实践的顶层设计

（一）调整管理模式，建立分层分级、战略与运营结合的管控模式

公司层面，以“战略控制”、“协同发展”为目标，按“分类分层”、“抓大统小”的原则，采用战略与运营结合的管控模式，负责战略规划、计划下达、业务指导、业绩评价，聚焦基础性、前沿性重大项目和国家、省部级重点创新平台，负责其目标制定、经费投入、项目组织和成果转化，负责二级单位研发方向和资源统筹管理。

二级单位实行“目标引领、责任压实”的自我运用管控，负责战略落地管理，聚焦本板块科技发展，负责其经费投入、项目管理和成果转化。负责本板块创新人才培养和团队建设，要有相对固定3～5人团队持续聚焦市场引领方向创新，带动板块发展。负责制度的探索，由现在公司统一定章建制，改为二级单位自我探索，公司层面的政策一定是来自实践，回到实践中去，需要各单位自我实践，同时，各二级单位都掌握绩效二次分配权和内部人事权，“票子”和“帽子”向哪些人倾斜，完全在自己手上，具备自我探索基础。

（二）完善创新体系，构建以市场驱动为目标的“研推一体”创新体系

构建“引力和推力”并举的激励与考核评价体系，由单一激励引导的自选动作，调整为激励与考核并重的规定动作，采取创新指标与员工发展的强关联，在职称聘用和职务提拔上设置创新创优指标，激发全员创新的动能；在单位年度考评中设置研发与推广工作目标，压实生产单位责任，最终实现我要做的自发动作。

建立“研推一体、技术产品化”的研发组织体系。按产品化的思维进行研发和推广，由现在的研发和推广两个阶段、两个主体，调整为一个责任主体，“谁提出、谁委托、谁验收、谁推广，后评价”。其中，市场驱动型主体是市场部门（市场经营部、区域总部、生产部门经营组织），生产攻关型主体是项目部。提质增效型主体是内部使用部门。

构建“市场化、板块化、产业化”为主导的研发技术体系，研发启动以市场需求调研和价值分析为基本前置条件，技术可达性分析为保障，每个板块聚焦一、两个支撑点去发力，且持之以恒，在研发中推广，在推广中研发，不断迭代。

（三）做实创新平台，切实发挥科技平台聚焦和引领作用

按“开放、流动、联合、竞争”和“边建设、边研究、边开放”原则，采用分级管理模式，国家级、综合性外部平台两级直管模式。完善创新平台自申报立项、建设运行至绩效考核的全体系管理制度，规范创新平台各环节管理，注重绩效考核，择优支持、奖勤罚怠、不达标者限期整改。对实体化运作的创新平台，保持相对稳定和明确的研究方向，组建结构合理和完整的人才团队，配备长期高效运行的条件保障。构建各创新平台间以及与外部研究机构间的创新生态圈，持续开展协同创新。赋予创新平台成果转化职责，结合生产实际,及时将科技成果转化为生产力。

（四）着重科技人领军才培养，建立以双创型技术领军人培养机制

科技创新无论是认识的统一，还是创新工作的推动，首先要从抓人入手，尤其是领军人才培养。从理念转变来讲，没有创新意识的领导，很难带出具有创新意识的团队，没有创新意识的师傅，很难带出创新意识的徒弟。抓好领军人才和干部培养入手，培养双创型领头人和师傅，就会逐渐带出具有创新理念的部下和徒弟，逐步形成全员创新的企业文化；从推事件来看，做事先抓人，抓不住人，谈任何都是空谈，同样，要想一下子抓住所有的人，那也是空谈，创新也如此，故我们从领军人物开始抓起，形成带动和示范效应，再推而广之。

领军人物造就有很多方式，其中自我培养是主要途径，培养目标是双创型干部。首先培养对象选拔要来自生产、也要回到生产中去，培养方式需要依托板块发展方向聚焦的项目开展，项目来自市场、也要回到市场去。试点“导师式骨干牵头、专兼型团队支持、依托制组织保障”的“双创型”工作模式。以市场为目标，以领军人物培养为主线、依托对应业务板块和二级单位，构建以专职和兼职相结合的创新团队，按产品开发理念，持续发力某个领域，不断迭代。前期以创新为主，后期以创业为主。

三 向大型电力建设企业面向转型发展的科技管理探索实践的管理制度改进

为促进企业取得更多高质量的技术创新成果，从技术创新项目资金管理、技术创新成果转化与交易平台建设等方面制定了相应的配套管理制度。

（一）技术创新项目资金投入与经费管理制度的改进

1、健全技术创新资金管理制度

充分发挥财务人员的业务优势，探索建立财务助理制度，该制度有助于解放技术创新人员，同时推动财务工作职能从事务型、核算型向服务型、管理型转变，切实提高技术创新项目经费使用效益。

科研财务助理利用自身的专业优势，在技术创新项目资金的预算管理、资金支出、绩效考核以及内部控制上提供专业的意见，以保证技术创新项目资金使用的高效、透明，保证技术创新项目的顺利实施。

2、简化预算编制下放预算调剂权限