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中车株洲电力机车有限公司
摘要：本文阐述了数字化人力资源共享服务体系构建在大型国有企业全球化经营、智慧化转型和国有企业提质增效等方面的必要性。基于核心内涵，介绍了顶层设计、组织流程重构、平台建设和运营管理等数字化人力资源共享服务体系构建与实施的四个基本环节。梳理了准备度分析、框架模型搭建、路径规划、组织优化、流程重构、服务标准建立、总体架构设计、实现方案制定、运营机制设计和运行资源配置10个具体步骤和方法，并在提高效率、降低成本、管控风险、优化服务、数字化转型推进等方面取得了成效。
企业简介：中车株洲电力机车有限公司（以下简称株机公司）是中国中车旗下核心子公司、湖南千亿轨道交通产业集群龙头企业。主营业务包括电力机车、城轨车辆、轨道工程车，以及磁浮列车、储能式有轨/无轨电车等新技术公共交通车辆、重要零部件、专有技术延伸产品、维保服务及总包服务等。先后在20余个国家获得近60个项目订单，产品覆盖世界6大洲，并在全球设立20余家子公司，被国务院总理李克强赞誉为中国装备“走出去”的代表作。2021年，株机公司正式通过“十四五”规划提出：要在“十四五”末建成“智慧株机”。
随着株机公司产业规模的持续扩大，全球化程度的持续加深，株机公司以职能管控为导向的人力资源管理在支撑全球战略落地、全球业务发展、全球风险管控、提升效率、驱动智能化转型等方面面临一系列挑战。为应对挑战，2017年，株机公司提出了人力资源管理三支柱转型，着力建设人力资源专家中心（以下简称COE）、人力资源业务伙伴（以下简称HRBP）和人力资源共享服务中心（以下简称HRSSC）三大支柱。2019年，正式启动数字化人力资源共享服务体系的建设。
中车株机公司经过多年的努力，正式进入全球化经营的新阶段。而全球不同国家和地区的历史、政治、经济等宏观环境差异巨大，对企业的文化建设、意识形态、竞争策略等方面提出了各不相同的要求。同时，国际环境日趋复杂，不稳定性、不确定性明显增加。因此，系统性的设计符合当地需求的人力资源战略、政策、制度尤为关键。
数字化人力资源共享服务体系的构建，通过人力资源基础业务和服务的标准化，实现人事服务的全球统一，支撑好全球人力资源基础服务交付，同时，推动HRCOE根据全球不同国家、地区和市场的需求，做好人力资源顶层的政策、制度设计。推动HRBP因时、因地制宜，制定个性化解决方案，提供针对性的人力资源服务，有效驱动业务发展。因此，数字化人力资源共享服务体系的在助力大型国有企业走出去，适应全球化经营方面将发挥着越来越重要的作用。
当前，全球新一轮科技革命和产业变革正在重塑全球经济结构，新一代信息技术加速突破应用。以创新为核心的数字化、智能化转型，是制造类企业生存发展的必由之路，对于国有企业而言必须抓住这一波智能革命浪潮。
2021年，株机公司正式提出要在“十四五”末建成智慧株机。而没有“人”和“人力资源管理”的数字化，就不可能真正实现企业的智能化转型。人力资源共享服务体系的构建过程，也是人力资源业务流程标准化、信息化，并迈向数字化的过程，也是不断推动数据治理，充分发掘数据价值，实现数字驱动过程。因此，数字化人力资源共享服务体系构建的过程，也是大型国有企业推动智慧化转型的过程。
党中央、国务院对深化国有企业改革高度重视，党的十九届五中全会进一步强调要深化国资国企改革，做强做优做大国有资本和国有企业，持续增强发展动力和活力。因此，国有企业在提质增效、转型升级等方面的要求极为迫切
传统的人力资源管理体系业务流程存在相互独立、相互割裂的情况，且大量业务依赖手工处理，运行效率不高，且合规性风险较大。而人力资源共享服务体系，通过对人力资源组织和流程重构，实现人力资源业务的标准化、规范化，并以此因为基础，整合组织、人才、系统等资源，打造人力资源共享服务平台，将业务纳入人力资源共享服务平台集中交付，实现规模经济。通过业务、数据和系统的融合，全面提升人力资源业务交付效率，降低人力资源运行成本。
数字化人力资源共享服务体系的核心是“服务”，以服务员工、服务业务为最高准则。关键是“共享”，是通过组织、流程、系统和人才的多维度整合，实现服务的共享，以达到优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率的目的。通过流程的优化设计，实现了人力资源各模块、全流程的打通，并以此为基础，搭建业务互通、数据整合、实时监测、实时分析的共享服务系统平台，为企业经营管理和战略决策提供基础支撑。
1.企业准备度分析
人力资源共享服务体系构建之前，首先需从理念、思维、体系和人才能力要求等维度，分析企业是否具备构建人力资源共享服务体系的基本条件。
图1 准备度分析模型
理念维度重点考量国有企业高层以及人力资源部门自身是否将人力资源角色定位为战略落地者、业务支持者、组织效率专家和员工服务者。
思维维度应从业务领导和HR从业者两个方面考量。业务领导方面，重在考量业务领导是否将自身定位为本部门人力资源管理的第一责任人。HR从业者方面，重在考量HR从业者是否具备战略导向、业务导向、服务导向的思维方式。
人才维度重在考量现有HR队伍中，是拥有对人力资源管理三支柱转型和人力资源共享服务体系建设有较深理解的人才，兼具IT和人力资源管理知识和经验的人才，对人力资源各模块业务作优化、整合和设计的人才。
体系维度重点考量企业人力资源管理是否具备清晰、规范、标准的管理制度、业务流程、操作标准。
IT维度重在考量企业是否拥有成熟人力资源信息系统平台。人力资源管理信息系统平台是企业建设共享服务体系的基础。
HR业务规模维度重在考虑企业建立人力资源共享服务中心的必要性。人力资源共享服务中心更适合规模大的企业。
根据以上模型分析，中车株机公司具备构建数字化人力资源共享服务体系的基本条件。
2.搭建人力资源共享服务体系框架模型
运用服务分层、优化资源配置的思想，设计人力资源共享服务体系的四级服务框架模型。
图2 四级服务框架模型
0级服务也称自助服务，本质上是通过极致的标准化，借助智能设备交付的服务，全过程无需HR参与，极大的提升了人力资源运营效率。员工需求的大部分问题都会在0级得到解决。当0级无法解决的时候，会上升的1级前台服务。
1级前台服务指由前台服务人员，基于标准化的流程和规范进行服务交付。包括400热线和柜台服务。当1级无法解决时，再上升的到2级客户支持。
2级业务处理服务主要由HRSSC后台业务专员承接，主要负责前台提报的疑难问题的解答和批量业务的处理。2级客户支持无法解决的问题，就需要上升到3级专家服务。
3级专家服务包括两方面，一方面是人力资源业务方面的专家服务，包括战略解读、政策设计、制度体系设计、流程设计、方法工具设计、个性化方案设计、疑难问题处理等，主要由COE、HRBP负责。另一方面是人力资源共享模式设计、系统方案设计、流程运营机制设计、数据标准制定、服务体验设计等，由HRSSC后台专家负责。
3.规划人力资源共享服务体系实施路径
数字化人力资源共享服务体系的构建投入大、影响面广、复杂程度高。因此，必须根据企业实际和构建目标，坚持整体策划、分步实施、快速见效、持续优化的原则。
图3 人力资源共享服务体系构建规划
快速见效阶段目标是在株机公司本部，覆盖地域范围包括株机公司株洲本部；业务范围包括组织、人事、薪酬、绩效、社保服务以及咨询问询等，初步实现人力资源数据共享。
升级拓展阶段目标是在第一阶段快速成效的基础上，全面升级、拓展数字化人力资源共享服务体系的服务范围、业务范围和系统范围，包括将地域范围拓展至全国范围；将业务范围拓展至招聘、培训等人力资源全业务模块，构建数据治理体系，深入推进数字化转型。
深挖价值阶段目标是深入挖掘共享服务体系对企业全球化经营、人才发展、智能化转型方面的价值，包括拓展至株机公司全球子公司，业务范围包括人才发展、干部管理等。实现人力资源数据与生产经营数据的深度融合，实现数据驱动和商业智能。
在三步走战略的基础上，设计人力资源共享服务体系各阶段实施步骤。包括顶层设计、组织流程重构、平台建设、运营管理4个环节，10个步骤。
图4 人力资源共享服务体系实施步骤
顶层设计环节已在本节中详细介绍，组织流程重构、平台建设和运营管理三个环节以及相应的步骤将在后文中详细介绍。
1.优化人力资源共享服务体系组织架构
人力资源共享服务中心组织设计应遵循以下基本原则：
管控分层原则：分集团、区域、子企业三个层次，设计全集团人力资源共享服务中心架构。
运营支持原则：根据服务交付和业务运营的分层来设计组织。
业务关联原则：根据各职能业务关联程度设计组织，例如薪酬与绩效业务关联性较高，可以将薪酬与绩效职能合并为同一业务单元内
管理幅度适度原则：充分考量管理者所能管理人数和各业务单元人数相对均衡原则设计组织。
执行与监督分设原则：将业务交付职能与监督职能岗位进行分离设定，确保监督职能的公正性。
基于组织结构设计，开展人力资源共享服务中心定岗定编。
基于纳入共享中心的人力资源活动内容，测算全集团在各项活动上的时间投入，折算出当前全集团完成纳入共享中心的人力资源活动所需的人员总数。
活动所需总时间=∑活动时间投入占比*员工出勤总时间
岗位编制数=∑活动所需总时间/年工作日数/工作日
完成基于现状的共享服务中心岗位定编后，还应基于标杆企业共享服务中心建设效率提升情况，通过标杆对比进行优化定编。一般而言，通过业务的集中交付，实现规模经济，可实现效率提升30%，基于信息系统的上线和运营，可进一步提升效率至50%。
2.重构人力资源共享服务体系流程
人力资源流程体系梳理和重构，是实现人力资源共享服务体系业务导向和数字化目标的关键。
人力资源共享服务体系流程重构的目标包括以下几个方面：
流程重构基本步骤包括流程清单梳理、流程现状还原、流程重构、SOP编写四大环节。
基于人力资源各职能模块划分，将人力资源分解为组织及人才发展、招聘配置、薪酬、绩效、培训、人事、考勤、工时、信息化等模块。针对各模块，采用PDCA模型，梳理各模块流程清单。
流程现状还原指按照以下步骤，梳理当前每条流程的输出、输入和处理过程，用VISIO绘制流程现状图。具体步骤如下：
第一步：明确流程所对应的相关管理制度
第二步：确定流程的输出
第三步：确定流程的输入
第四步：确定流程的处理过程
图5 龟形图流程梳理工具
人力资源共享服务体系流程重构重在规范流程交付角色、提升流程效率和服务体验。主要采用场景化流程优化方法和ESEIA流程优化法。
场景化流程梳理是从客户的角度出发，基于交付的思维，绘制出一幅HR与客户的互动过程的场景图，最大限度的识别客户的痛点，发掘“关键时刻”，提升服务体验。
流程优化的ESEIA法主要指通过分析流程每个环节，识别其中消除、简化、增加、集成和自动化的流程或节点。
图6 ESEIA流程优化法
最终，通过流程梳理，形成整体的流程地图、业务流程图、流程说明和SOP。
3.建立人力资源共享服务体系服务标准
人力资源共享服务体系服务标准是指规定HRSSC的服务应达到的标准。基于服务标准，制定共享服务中心服务水平协议（SLA）。若企业采用利润中心的模式运行，还需明确服务定价与结算等内容。
表1 服务标准（示例）
序号 | 服务项目名称 | 服务目标 | 计算公式 | 服务承诺 | 权重(%) |
1 | 人事服务 | 手续办理及时率 | （1-未按标准时间完成的手续办理数量/手续办理总数量）*100% | 95%≤及时率≤98% | 10
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