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国网湖南省电力有限公司株洲供电分公司
摘要：国网湖南省电力有限公司株洲供电分公司（以下简称株洲公司）认为，青年员工是企业创新、改革、发展的重要力量。企业要发展，就要聚焦青年成长，因此，自2020年起，株洲公司围绕“育才”主题，以打造出青年发展“汇聚能力新高地、人才培养新高地、创新创效新高地”的目标，形成了一套青年员工培养、成长、选拔、的“菁英工程”管理体系。其主要内容是：以人才需求为导向，注重人才培养方向、层次性，明确“三部曲”培养路径；以提升员工精神素养能力、专业技术能力、综合素质能力、创新创造能力“四力”为抓手，批量培养人才队伍；聚焦先进典型，依托8大专业劳模、工匠创新工作室，发挥传帮带职能，放大以点带面辐射作用，打造菁英人才队伍；创新研发业绩量化积分APP，拓宽员工评价维度，将业绩进行量化积分，对员工价值贡献开展科学评定；根据评定结果，进行员工个人画像、企业整体画像。帮助员工了解自身发展优劣势，迅速定位出“管理型、职员型、工匠型”发展方向，同时，帮助企业发现人才培养薄弱环节并及时调整策略，推动人才培养始终朝着利于企业发展的方向进行，并秉承“过程真评、结果真用”原则，建立“菁英”人才储备库，结合评选制度实行优胜劣汰、有进有出机制， 建立与评价结果挂钩的动态“菁英”人才库，引导人才良性竞争和有序流动。形成工作业绩看板，营造比、学、赶、超工作氛围。菁英人才的“选、培、管、用”机制实现了员工、企业发展的双方共赢，具有广泛的推广价值。
企业简介: 株洲公司是国网湖南省电力有限公司（以下简称国网湖南电力）下属的供电分公司。株洲公司担负着株洲市5区4县（市）的供电保障任务，供电区域面积11262平方公里，服务客户数193.25万户。下设渌口区、醴陵市、攸县、茶陵县、炎陵县5个县级供电企业，以及天元区供电支公司、城东供电支公司2个城区供电机构，主办省管产业单位1个。电网单日最大负荷245.6万千瓦，全省排名第5，日最大用电量4815.56万千瓦时，均创历史新高。近年来，株洲公司积极践行“人民电业为人民”的企业宗旨，秉持“以客户为中心”的服务理念，先后获评全国文明单位、全国五一劳动奖状、国家电网公司先进集体、湖南省文明标兵单位、湖南省光伏扶贫先进单位等称号。
一、“菁英工程”青年人才培养管理体系建设实践的背景
中共中央在《关于深化人才发展体制机制改革的意见》中将“促进青年人才培养”作为重要内容进行详细阐述，指出青年人才培养体系的建设是一项紧迫而且事关全局的战略性任务，是一项事关和谐发展的系统工程。企业作为青年成长“第二大学”，也被赋予了全新的引导使命。依托企业岗位技能、人才特点，充分发挥劳模、工匠创新工作室传帮带职能，建立培养后起之秀的典型平台是企业育才用才的重要体现。目前，各企业高度关注人才发展工作，但尚未建立完整有效的融合机制，人才管理手段无可借鉴的成熟成果。因此，亟需整合企业资源，健全员工成才过程中“培养、机会、选拔”等管、培、育机制，将企业打造成为企业汇聚能力的新高地、人才培养新高地和创新创效新高地，为推动实现中华民族伟大复兴筑牢雄厚人才基础、提供有力人才支撑。
青年员工是企业发展的人力基础，青年人才是企业发展的巨大动力和智慧源泉。重视青年人才队伍培养，研究如何提高人才培养质量，激发青年人才创造活力，实现企业高质量发展目标，是企业人才建设需要考虑的重要问题。当前，各省市供电企业先后启动集控站建设等智慧化工作，全新的战略需要，更高的发展要求，急需培养一大批独具“匠心”、身怀“匠技”的优秀技能人才发挥劳模精神、工匠精神，致力于专业发展和开拓创新，推动企业技术和管理的深刻变革。而原有的“师傅领进门，修行靠个人”的人才成长机制作为青年人才培养的主要方式存在两点不足：一是青年员工所占比例逐年增加，在企业缺少最直接的渠道来掌握内部各专业人才成长情况，对青年进行职业发展指导及服务时易顾此失彼，从而错失培养机遇；二是员工个人很难对自己进行精准定位，职业发展规划不够清晰，人员成长速度慢，与企业发展不协调。因此，把握人才成长规律，提高人才培养的制度化、规范化、科学化水平，为企育才，对培养更多适应企业高质量发展与高水平创新创效的各专业人才具有重要意义。
企业不断完善科学考核、评价、推荐机制，为青年人才打通成长晋升通道，使各方面人才各得其所、尽展所长，这是营造企业内部良好人才成长环境的重要体现，也是激发青年人才活力的重要方法。而原有的人才晋升机制尚有不足，一是难以直观地比较青年员工工作过程表现和业绩，缺乏科学可行的选拔措施使得青年人才储备库较难成型；二是企业内部职业发展三通道分布不均衡，技术技能人才数量不足，梯次不合理，专业不平衡，这使得企业人才梯队易出现断层问题。因此，株洲公司亟需探寻人才科学考评机制，充分发挥人才考核、评价机制的指挥棒功能，推动人才资源合理化配置、顺畅流动，全面激发员工内生动能，增强员工对企业的认知度和归属感，并在实现自我价值的成就感中坚守初心。
二、“菁英工程”青年人才培养管理体系建设实践的主要做法
（一）以人才需求为导向，构建菁英工程青年人才培养管理体系
以人才需求为导向，注重人才培养方向、层次性，明确“三部曲”培养路径。以提升员工精神素养能力、专业技术能力、综合素质能力、创新创造能力“四力”为抓手，批量培养人才队伍。聚焦先进典型，依托8大专业劳模、工匠创新工作室，发挥传帮带职能，放大以点带面辐射作用，打造菁英人才队伍。创新研发业绩量化积分APP，拓宽员工评价维度，将业绩进行量化积分，对员工价值贡献开展科学评定。根据评定结果，进行员工个人画像、企业整体画像，及时发现人才培养薄弱环节。秉承“过程真评、结果真用”原则，建立“菁英”人才储备库，结合评选制度实行优胜劣汰、有进有出机制，建立与评价结果挂钩的动态“菁英”人才库，引导人才良性竞争和有序流动。同时，形成工作业绩看板，营造比、学、赶、超工作氛围。
2. 明确青年人才职业规划“三部曲”培养路线
制定职业规划“三部曲”培养路线,充分激发青年人才干事创业能力。第一部曲是完成个性化职业规划，加快“生力军”角色转换。对每一位新入职的青年员工配对一位职业规划导师，制定一份入职规划表，明确初期、中期、远期计划及目标。第二部曲是培训计划制定与实施，增加青年对公司的归属感，推动“主力军”队伍建设，提供更系统、更对口的员工培训。制定好职业规划后，配对一位技能导师，制定师徒培训计划，开展系统性培训。培训分为现场培训和理论培训，按月计划开展，根据每月培训内容开展月度技能测评。第三部曲是开展员工业绩评定。每年针对青年员工工作业绩组织开展亮、晒、比评比活动，并将评价结果作为人才选拔的重要参考依据。
3. 确定人才培养“两个原则”
明确“菁英工程”青年人才培养管理体系方向性、层次性原则。其中，方向性原则是指国有企业青年人才的培养务必要做到“方向正确”“旗帜鲜明”，体现的是新时期国有企业青年人才培养的本质要求。层次性原则是指从多元化背景入手，结合青年的思想情况有针对性地开展分层次教育，既认同青年的共性特征，又兼顾不同个体的特殊性，做到有效融合员工发展的“个性”与“共性”。
1. 抓思想建设，提升青年人才精神素养能力
在精神素养提升方面，公司以党支部为精神堡垒，以优秀党员为信念旗帜，邀请优秀党员为青年集中开展精神素养提升工程，通过加强对新员工的政治引领、道德引领、技能引领，在青年人才中凝聚起强大的精神力量，为公司和谐发展提供强有力的思想保证、道德滋养和技能支撑。加强政治引领，就是要给青年入职后“扣好第一颗扣子”，引导新员工树立正确世界观、人生观、价值观，填满“思想缺口”，筑牢“思想之魂”。加强道德引领，就是要推进青年产生道德认同，在日常工作中学会明辨是非，弘扬正能量，摒弃负能量，推进践行以爱岗敬业、办事公道、奉献社会为主要内容的职业道德，鼓励新员工在工作中做一个好劳动者。加强技能引领，就是要练就过硬本领、掌握过硬技能、培养过硬作风、建设过硬队伍，使新员工在日常工作生活中端正态度，紧跟优秀党员的步伐。如公司为深入开展“转观念、抓作风、强落实”活动，促进人才培养提质增效，特邀请“双高”专家讲述近十几年来在变电运维岗位上的故事。通过亮出企业响当当的“电力名片”，感染青年继承优秀精神品质，提升青年员工精神素养。
公司通过多种形式开展青年人才技能培训工作。班组层面，班组根据公司人资部下发的《班组培训操作指引》开展班组培训，制定年度培训计划细化至月度计划、周计划管控，指定班组专业师傅担任讲师，每次培训后开展小测试，并将考试结果反馈至公司培训专责。部门层面，八大专业部门对基层供电公司和职能支撑机构开展专题培训，邀请本专业的资深内训师担任讲师，专题培训后开展专业测评，并对测评第一名的员工绩效激励。同时，组织公司各专业青年员工前往各输变配新建工程开展跟班学习，熟悉电网建设项目管理以及整个安装调试过程。公司层面，公司组织青年员工定期开展专业轮训多岗位锻炼，促进多专业贯通融合、推动员工跨专业开展工作交流，并要求青年员工在轮训结束后开展专题总结答辩，并将评价结果纳入业绩评价中。组织优秀青年员工前往省检修公司、省电科院、省公司开展阶段式学习，掌握优秀管理方法做法，了解省公司战略政策等。
株洲公司提供多种平台，引导青年员工“用心成长”，提升队伍整体素质。第一提供青年大讲堂平台。通过举办青年大讲堂，培养青年深耕专业、表达表述、总结经验的能力。2020年以来，青年大讲堂已举办10期，内容覆盖专业技术知识、企业文化、党性教育、创新创效等方面，青年员工走上讲堂，结合自身工作实践经验“现身说法“，为株洲公司员工进行精彩授课，营造进取向上的良好氛围。第二提供创新成果孵化平台。为推广员工技术创新项目应用到现场，株洲公司多措并举建立起创新成果孵化平台，邀请省公司内部专家对创新成果进行验收评价，加大对创新项目实用性、应用面的评价权重；通过线上直播、线下参展的形式对员工技术创新成果进行展示；建立专业的成果孵化团队，依托劳模创新工作室提供孵化服务。第三提供网络新媒体宣传平台。建立“国网株洲青年”微信公众号，搭建“青动力”新媒体宣传联盟，聘请热爱新媒体、懂得新媒体制作的青年员工加入宣传联盟，对青年群体进行宣传报道，提升员工宣传写作能力。
2020年以来，株洲公司大力开展数字化建设。各专业青年员工依托劳模创新工作室，在数字化建设上大展身手、大有所为。2021年，针对企业管理穿透力不强、要求层层递减、基层班组压力大等问题，青年员工研发了《工作安排管控系统》，通过部门上下联接提升企业管理穿透力。同时，由青年员工组成工作安排管控系统柔性工作团队，收集工作安排管控系统在使用过程中的问题，并对其进行改进，逐步建设完善该系统。2022年，株洲公司为打造更智能、更数字化、更坚强的电网，成立了智能运检管控中心。由智能运检管控中心牵头，开展在带电检测、项目管理等各类工单驱动研发，形成由青年员工为主体的工单驱动柔性工作团队，负责提出工单驱动流程图，同时督促工单驱动的研发进度。通过工作安排管控系统和工单驱动的研发，激发青年员工创新创效热情，让青年员工深入到数字化建设浪潮中去。
株洲公司充分发挥劳模、工匠示范引领效应，用好八大劳模、工匠创新工作室平台，将劳模、工匠创新工作室“传、帮、带”特性与员工成才过程中“培养、机会”等重要因子深度结合，成立以变电、计量、调度、客户服务中心等八大专业方向的劳模、工匠创新工作室。以解决实际工作痛点、难点、堵点问题为目标，融合创新资源，将员工所掌握的岗位理论与和方法与应用联系起来，培养员工针对实际应用的发现问题、分析问题、解决问题以及创新的能力，助推创建专业技能培养外的第二课堂。以以老带新为路径，将创新思维融入工作室项目之中。工作室每年收集各个专业班组创新需求，由工作室创新经验丰富、专业技能过硬的创新骨干牵头，采取自愿报名的形式吸纳相关专业的新员工全过程参与创新活动，并分配具体任务，承担相应职责，启发员工创新思维，如参与课题可行性研究，参与课题目标、方式路径、理论工具确定讨论，承担材料报告撰写、实地成效验证任务等。以营造创新氛围为抓手，将创新意识贯穿于工作常态之中。以专业为单元，工作室定期组织创新研讨会，鼓励员工标新立异、打破陈规，质疑工作中所有阻碍工作效率的工作方法。各劳模、工匠创新工作室因专业不同，创新攻关方向不同。如爱元劳模创新工作室（调度专业）主要面向提升电网供电可靠性、电网调度运行管理效率等方向攻关，廖丽萍劳模创新工作室（变电专业）主要面向解决变电生产过程作业效率不高、作业风险较大的难点。
摒弃“师傅领进门，修行靠个人”传统模式，各劳模、工匠创新工作室发挥“传帮带”职能，设立人才培养工作小组，创建“双培养”结对子模式。所谓双培养，即将专业技能人才逐步培养成创新骨干，将创新人才培养成专业技能骨干。在自愿参加工作室组织的创新攻关、培训考察等活动后，新员工自动转为创新工作室成员身份，人才培养工作小组为其配备技能导师，作为专业技能与专业创新方面的引领人，参与、指导员工在班组培训、部门集训、实践培训、跟班培训、专业轮训等技能培养过程的成长；引导、带领员工在专业重点工作中担当作为；鼓励、支持员工围绕专业技能，开展实战练兵，在企业重点工作任务中崭露头角。
创立“微课堂”，打造共享的交流平台，与定期研讨会不同的是，“微课堂”不局限于本专业范围内的课题探讨，其主题一般由创新工作人才培养工作小组提出的综合性问题，需要充分发挥不同专业、不同岗位技术技能人才的自身优势，将理论研究和工作实践相结合，开展技术交流与协作；此外，创新工作室积极与专业对接，整合优秀人才资源，承接省市公司重点工作内容，参与编写《新一代智能变电站运维检修技术》、《变电站消防培训管理》在中国电力出版社出版发行，主要创作《党员量化积分管理手册》在国网公司范围内获得大力推广，将劳模经验转换为殷实的工具书，并传递给企业青年职工，促进人才队伍全体共进，为企业发展注入源源不断的“新动能”。
以实绩评价为主兼顾素质评价为原则，通过分类、量化业绩成绩，自主研发出“菁英工程”APP，探索出与企业发展相适应的人才评价机制和激励机制，进一步强化对青年员工的动态管理考核评价，促进人才成长。
将员工工作业绩分为党团任务、专业重点工作、行业认可度、论文论著、科研创新成果、竞考奖项和个人荣誉六大类，并将其设定为业绩积分模块，根据系统预置分值实现自动赋分积分；同时，设置政治品质负分模块建立纠偏纠错机制，根据日常违规违纪情况进行人为干预扣分。在各员工完成工作后，将上述六大类工作业绩在“菁英工程”平台申报，人才培养工作小组定期审核其真实性与质量，系统根据预置积分规则自动赋分；此外，政治品质负分项目由人才培养工作小组进行填报，根据失误的轻重程度按照评分细则进行扣分，严重违章行为可执行一票否决权。在完成所有员工业绩评定后，经平台大数据评价在“积分总览”中一一展示。
根据员工个人积分、专业整体积分开展员工精准画像及整体精准画像。其中，员工“精准画像”有助于员工个人及时了解自身发展优劣势。优势积分帮助员工迅速定位出“管理型、职员型、工匠型”发展方向，减少困惑与迷茫期，激发青年员工做事干劲与冲劲，缩短成长周期；劣势积分帮助员工找到弱势短板，及时补足或避开技能弱项。同时，企业根据部门整体画像积分分布情况，直观了解员工重点工作参与情况，发现人才培养薄弱环节，并对“管理型、职员型、工匠型”发展不平衡问题，及时干预，对培养策略作出调整，优化“菁英工程”人才培养方案，不断改善人才成长环境。
秉承“过程真评、结果真用”原则，建立“菁英”人才储备库。依托“菁英”工程评价体系，建立菁英人才的“选、培、管、用”机制，带动企业青年队伍整体优化提升。对进入“菁英”人才库优秀员工，进行集中深造培养，结合评选制度实行优胜劣汰、有进有出机制，建立与评价结果挂钩的动态“菁英”人才库，引导人才良性竞争和有序流动。同时，形成工作业绩看板。通过统计、对比、分析各专业单位在调度、服务、生产等工作的贡献情况，系统自动形成工作业绩看板。通过业绩看板，及时发现、纠正管理薄弱环节，有效整合各类资源，确保专业单位有实力、运行好，在服务企业生产活动中能真正发挥出助推作用。
以人企共进为追求，健全“菁英”人才培养机制建设，出台三大方案解决“菁英工程”人才培养体系谁来推、怎么推、推不好怎么办的问题，确保“菁英工程”人才培养体系有效实施和规范运行。《“菁英工程”人才培养体系管理方案》确定了管理机构与管理要求，明确责任主体与对象，确保体系有效推进；《“菁英工程”人才培养体系实施应用方案》确定了应用目标与重点内容，明确实施办法与时间节点，介绍具体操作方法，提供操作标准；《“菁英工程”人才培养体系实施考核方案》确定了“菁英工程”人才培养体系的考核标准和成果检验，明确体系推进的奖惩方案，对推进成果进行全面管控。
一是强化资金保障，株洲公司以专业为单元设立专项资金用于日常教学、评比激励等活动。二是强化物资保障，通过加强与兄弟单位的交流沟通，实现设备资源共享。三是强化沟通，发挥各劳模、工匠创新工作室“窗口”作用，与中车涂装事业部劳模技师创新工作室、常德卷烟厂创新工作室等行内外劳模创新工作达成人才交流合作协议，针对企业生产、管理难题，联合开展技术攻关、技能培训和管理创新活动，共享人才、硬件、经验资源，助力劳模创新工作室在员工培养方面实现深层次、高质量的互助共赢。
利用数图转化等技术，将员工、企业各个维度工作实际开展、完成情况以图文结合形式进行展示。以月度为周期，系统自动对同专业员工间、各专业单位间的积分情况以月度表现横向对比、月度间表现纵向对比、年度表现同期环比三大形式实现排名亮相。对排名靠前的员工进行激励，对能力有所欠缺的员工与培养成效较差的专业单位加强关注并进行干预，及时发现员工与专业单位在技能、管理方面与标杆体系之间的差异度。同时，将业绩评分结果作为人才选拔的重要参考依据。如株洲公司变电检修公司目前积分排名第三名周亚，他在各模块积分均较多且均衡，是一位典型的管理型人才，目前被提拔为株洲公司变电检修公司副经理。
（一）谋转型、强规范，提升青年培养管理水平
近年来，株洲公司通过“菁英工程”人才评定向其它兄弟单位和上级部门输送各类人才150余人，78名大学生相继走上班组管理岗位，培养国家电网专家技能人才2人，高级技师225人、技师274人；本项目的实施，真正使株洲公司成为了湖南电力人才孵化的基地。
本项目实施以来，株洲公司人力资源得到充分盘活，“菁英工程”创新队伍共取得260余项创新成果，实用新型及发明专利15个、国家软件专利版权3项，发表论文72篇，其中2篇发表在国际学术期刊并被EI收录，百余项成果获得国网湖南电力及以上奖励。如2020年，营销专业创新工作室通过构建营销全业务数字化稽查监控创新体系，集约业务处理人员减少23人，人均监控户数从2.5万户提高至6.92万户，营销异常从月均5万余条下降至不足1000条，监控派单从月均1.5万笔下降至800笔左右，株洲公司稽查监控工作质效得到大幅提升。各类专业人才开展科技攻关所形成的创新成果，为株洲公司带来了年均六百万元的经济效益。
（三）守主业，促发展，助推社会高质量发展
“菁英工程”使企业人才能够立足主业，大展所为，助推全市经济社会发展向好向上发展。如本轮疫情期间，王绍槐技能大师工作室研发的“企业用能分析”平台发挥优势对全市用户开展监测分析，筛选出了符合支持性两部制电价政策用户111户、符合九五折优惠电价政策的非高耗能用户13.87万户，累计向市委市政府呈送分析报告23期，为株洲市复工复产决策部署和精准施策提供了高价值的数据服务，为株洲社会经济发展保驾护航。
主要创造人：廖丽萍、 刘安定
参与创造人：许 甜、陈早东、刘 曼、 欧阳光、李爱元、谌 彬、杨 鑫、盛若男、任思燕、 付 滔
