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中国航发南方工业有限公司
摘要：针对解决航空发动机成本经济性短板、提升航空发动机市场竞争力以及企业高质量发展等现实要求，中国航发南方以支撑航空发动机产业高质量可持续发展为宗旨，以提升装备经费使用效益、降低装备全寿命周期成本为出发点和落脚点，以全员、全要素、全价值链、全寿命周期为核心框架，构建航空发动机制造企业“四全”成本工程管理体系，从树立理念、体系搭建、系统发展到融入流程、运用工具、打造队伍上不断实践提升。通过“四全”成本工程体系构建，有效提高产品成本经济性，使全员参与降本由规范约束逐步向文化自觉转变，依靠技术创新和管理转型，走出一条新的价值创造之路。
企业简介：中国航发南方工业有限公司（简称：中国航发南方，英文全称：Aecc South Industry Company Limited，英文简称：AECC SI）成立于1951年，是国家“一五”期间156个重点建设项目之一、国家首批试点的57家企业集团之一和新中国早期六大航空企业之一，主要从事军民用航空发动机、辅助动力、燃气轮机、光机电产品的研制、生产、维修和服务。1954年8月，公司试制成功新中国第一台航空发动机，毛主席为此亲笔签署嘉勉信。此后，公司相继成功研制出我国第一枚空空导弹、第一台重型摩托车发动机、第一台地面燃气轮机、第一台涡桨发动机等产品，创造了10多个国内第一的辉煌业绩。经过70余年的发展，公司研制的活塞、涡喷、涡桨、涡轴、涡扇和辅助动力装置产品，广泛配装于各类军民用飞机、直升机、中小型发电机组等，为我国国防武器装备建设和国民经济发展作出了突出贡献。一、航空发动机制造企业“四全”成本工程体系构建背景
（一）解决航空发动机经济性短板的迫切要求
习近平总书记在组建中国航发重要批示中指出，“加快实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产，为把我国建设成为航空强国而不懈奋斗”。中国航发南方作为国家重大专项实施主体之一，必须始终坚持强军首责，打造航空发动机成本优势能力体系。航空发动机研制生产是庞大复杂的系统工程，研发制造周期长、涉及技术领域多、需求紧迫，成本控制难度非常大。为了生产研得起、造得起、买得起、用得起的发动机，迫切需要实施成本工程，依靠技术创新和管理转型，着力解决航空发动机成本经济性短板问题。
（二）提升航空发动机市场竞争力的有效举措
国家高度重视军民融合发展，在产业领域，民企参与军品配套将更加广泛、层次更高，国有军工企业和民营企业之间竞争将成为常态，军品价格市场化改革已是大势；在国际市场上，与国外同类产品相比，国产航空发动机整机成本和价格尚处于劣势。严峻的竞争形势倒逼航空发动机制造企业成本管理体系进行改革创新，从方案论证、详细设计、试验验证、工程研制以及生产交付、使用维护、退役处置等全过程统筹考虑成本管控，促进全寿命周期成本最小，提高产品的市场竞争力，打造企业的核心竞争力。
（三）支撑航空发动机企业高质量发展的必然选择
作为任务保障型重要军工央企，中国航发南方始终践行“动力强军、科技报国”的使命，致力于建设成为世界一流的中小航空发动机供应商，需要良好的经济运行质量作为支撑。当前航空发动机产业仍处于爬坡过坎关键期，现有成本管理体系不够健全，没有聚焦价值有效识别降本机会、深度挖掘降本潜力；缺少科学的成本考评机制，降本作用发挥不明显；成本意识不深入，难以充分调动降本工作积极性；缺乏先进的方法和工具，向科研生产主战场精准降本的力度还不够，迫切需要建立一套适应新形势、新挑战的成本工程体系，切实提高经济运行质量。
二、航空发动机制造企业“四全”成本工程体系构建主要做法
（一）明确“四全”成本工程体系建设理念和工作思路
自2016年中国航空发动机集团有限公司组建以来，中国航发南方经过基础发展、规模发展逐步进入高质量发展阶段。航空发动机成本管理也从围绕财务核算的成本管理、基于财务降费的初步成本工程管理转型升级为以业务降本为主导的更加完善的成本工程体系。中国航发南方将成本理念贯穿企业活动始终，在研发设计上打牢“经济性观念”，在生产制造上树立“精益化思想”，在质量提升上坚持“一次成功”理念，在日常管理上增强“厉行节约意识”，突出顶层设计，加强实践探索，系统谋划成本工程工作，形成了“全员、全要素、全价值链、全寿命周期”四个维度的成本工程体系，推动成本管理向深层次、细末节、规范化深化，持续提升价值创造能力。
（二）成本工程在覆盖面上做到“全员”参与
1.统筹纵向分级管理，支撑战略落细落实
构建公司总部、单位、基层班组三级组织，明确“一个主体”（承研承制单位）、“三级职责”（牵头部门抓总、业务部门主办、实体单位落实）、发挥“两个作用”（型号总会计师系统、成本工程师系统），建立、健全由党政主要领导负责的领导机制，并做好责任对接。以考核为抓手，压实“业务谁主管、成本谁负责、成本谁产生、降本谁负责”责任制，将成本工程管理纵向延伸，实现全级次单位覆盖，确保成本工程战略目标落地。
2.完善横向归口管理，支持条块协同运行
充分研究成本指标特性，将成本工程评价指标区分为定性指标和定量指标，根据分工确定指标管理部门，开展横向归口管理。例如，生产管理部主管直接材料控制额、质量管理部主管废品损失、人力资源部主管人工成本等。通过指标预算的牵引作用，增强财务与业务衔接，汇聚降本合力、传递降本压力、促进资源优化配置，同步发挥业务系统降本主体作用、财务系统数据支撑与监督作用。
3.建强复合型队伍，推动业财深度融合
优化人员配置，促进管理协同高效。整合财务机构，科学配置财务资源，将公司原成本价格室拆分为成本管理室和价格管理室，设置成本工程专员岗，实现一类事项由一个处室统筹，一件事情由一个岗位负责，适应更精细的成本管理要求。按照财务会计人员集中化、专业化的管理要求，对直属中心成本会计和定额人员进行垂直一体化管理，精简人员配置，推动财务组织机构扁平化，提高精益管理能力。
建设复合型成本人才队伍，坚持业财咬合发力。一是贯彻“型号成功我成才”的理念，培养一批既懂技术又懂财务的项目会计师，建立业财联合工作机制，加强项目经济性分析，合规高效使用科研经费，支撑科研型号研制任务完成。二是打破部门之间的壁垒，以用户需求为导向，设置并培养成本工程师，识别制约产品盈利能力的关键要素，为产品研发设计、生产制造、技术管理、售后服务、供应商管理等主要环节的成本控制提供决策支持。三是通过传帮带、技能比武、跨部门交流、集团挂职等方式，促进财务人员深入了解业务，吸纳业务人才进入财务系统，建强复合型人才队伍。
4.丰富成本活动，全力推进成本文化落地
瞄准“科研生产主战场、成本构成主要方面”两个关键环节，面向成本高点和难点问题，向基层单位征集管理提升项目、推广全员改善行动、开展以小发明、小创造、小革新、小设计、小建议为主题的“五小活动”，设立成本工程专项基金对优秀项目予以奖励；在成本工程建设过程中突出示范引领作用，选取科研、生产、试验等一线班组，试点开展成本工程示范班组标准建设，充分调动一线人员深度参与成本改进；利用微信公众号等媒体，策划高质量的主题宣传，刊发有深度的实践案例，促进优秀经验和典型做法交流共享，成本理念深入人心。
（三）成本工程在指标体系上涵盖“全要素”评价
1.科学设置“全要素”评价指标内容
一是构建成本工程指标分解模型，以业务降本为主线，将一级指标贯穿于成本工程工作计划、年度综合计划纲要、年度经营业绩考核责任书，进一步分解为二级指标，从结果和过程管控两个维度建立成本工程指标分解模型。通过从一级指标、二级指标到定性定量指标的逐层分解，将财务指标转化为业务指标，有效嵌入科研生产流程，将降本压力传递到业务一线，使指标数据优化成为业务改进的指南针、方向舵，充分发挥技术降本、管理降费作用。
二是建立成本工程指标库。围绕内外部关键领域，从直接材料、燃料动力、废品损失、专项费用、机物料消耗等全要素入手，将全面预算管理与成本工程指标有机结合，科学设置核心指标36项，形成成本工程指标表，引导精益降本。根据年度预算目标，经过综合评估，在年度工作计划中明确成本工程各项指标目标数值，再将核心指标层层分解，将责任落实到分子公司、各直属生产中心、机关及业务部门，以财务结果性指标和专项成本改善行动为指引，促进成本工程向业务纵深发展。
2.合理设计“全要素”考核评价规则
建立一套行之有效的成本工程考核评价体系，一是制定《成本工程考核细则》，构建与各单位功能定位相匹配的差异化评价体系。二是建立激励约束机制，根据不同单位业务特点等设置指标权重，拉开考核分值，明确考核得分与考核金额，将成本工程考核结果与绩效工资挂钩，并在工资中兑现。三是将月度与年度考核、过程与结果考核统一，对财务/业务定量指标开展月度评价，对财务/业务定性指标进行年度评价。
3.促进“全要素”考核管理数智化
在成本工程考核实施层面，借助绩效考核信息化平台，实现考核指标的自动取数和一键生成，使月度财务/业务定量指标数据可视化，对超标数据及时预警。同时，在绩效考核信息化平台系统中设置考核评分计算逻辑参数，实现各个被考核单位成本工程月度/年度考核得分的一键输出，且数据源可追溯，使考核结果可视化，实时监督改进。
4.定期晾晒推动“全要素”指标提升
建立“两维”指标晾晒机制，围绕年度成本工程目标指标，做好基础与过程管控。时间维度上，每季度成本工程例会晾晒指标完成情况，第四季度开展年度成本工程指标完成风险评估，及时预警风险指标，制定改进措施；空间维度上，将指标在不同业务单位、集团内其他单位以及行业标杆之间开展对标晾晒，分析成本优势和存在问题，明确改进方向。此外，通过制定《财务基础考核办法》，对指标报送和例会参与情况进行考核管理，保障对标提升工作落实。
5.专项监督落实“全要素”降本
开展专项监督，充分发挥内部监督在降成本、促合规、控风险、增效益等方面的作用。设立成本工程检查督导小组，负责分析评估成本管理面临的问题和风险，从保障科研生产任务完成和提质增效的角度，组织开展专项管理审计，提出专项监督和审计建议，压实降本责任，落实责任清单，推动业务开展与成本压降同策划、同落实、同检查、同总结、同考核。
（四）成本工程在管理上坚持“全价值链”降本
1.开展采购降本专项行动
聚焦精益供应链管理，开展采购降本专项行动。建立外委、外协、外购涉及的产品、工序目标价格数据库，确定物资采购指导价格，做到采购价格谈判有标可依。推进网上商城及集中采购，提升物资供应集约化精细化管控水平，节约采购成本。针对价格较高又有降本空间的产品，积极开辟原材料供应双流水或多流水，解决单一供应商、质量不稳定、价格高等问题，提高保障能力，合理降低采购价格。针对进口材料开展国产化应用研究，推进国产材料的成熟应用，降低进口材料使用量和采购成本。
2.开展工艺降本专项行动
推进面向制造的工艺技术优化，开展工艺降本专项行动。针对制造全流程中的合格率不稳定、效率低、加工周期长等成本高点，由技术部门组织制定年度工艺攻关目标和攻关计划，分类开展专项降本工艺攻关。统筹厂所协同平台、高校等资源，实施工艺课题专项研究。通过铸件、机加合格率提升、典型零件瓶颈工序合并优化、机械加工自动化等工艺攻关，实现制造成本的下降。
3.开展生产降本专项行动
加强批产型号制造周期管控，开展生产降本专项行动。建立完善航空发动机生产期量控制标准，用生产期量标准约束生产、控制成本。依托信息化建设改善生产管理模式，对生产物料加工设置关键控制点，建立标准工时监控平台、修理期量管控平台及条码追溯等，实现对长周期零组件投入、过程和产出的全周期管控，消除停滞产生的浪费。加强数据管理，建立零组件期量标准、转工周期数据库等周期管控数据库，并进行迭代优化，逐步缩短制造周期。
4.开展质量降本专项行动
推行“一次把事情做对”的工作理念，开展质量降本专项行动。围绕质量问题高发的关键工序和零部件，制定制造合格率提升措施，明确目标、节点、责任人，实施“一张表”管理，以减少废品率和超差品率为目标减少成本损失。提升一次试车合格率，梳理影响发动机一次试车合格率的主要问题，运用质量工具制定攻关计划，并将经过评估验证有效的排故措施纳入工艺文件落实固化。针对售后服务保障，通过创新外场深度维修能力，将维修工作向一线推进，避免发动机成批返厂，减少对厂内生产资源占用，减少外场质量成本。
5.开展财务降费专项行动
在日常管理上实施精细化管控，开展财务降费专项行动。将预算约束作为网上报销流程的关键控制点之一，判断开支的必要性、合理性，严控差旅费、会议费、招待费、办公费等日常费用。持续推进“降杠杆、减负债”专项工作，严格落实贷款“一事一报一批”制度，实行带息负债年末余额和平均余额双管控、带息负债规模和财务费用双管控。制定年度现金流预算，执行月度资金滚动预算，实施资金集中管理与现金流动态管理，严格落实应收账款及存货“两金”压降，强化生产性资金占用管控，在保障公司科研生产经营正常运转的同时，做好资金平衡和资金增值管理。
（五）成本工程实行“全寿命周期”成本管控
1.厂所协同促型号全寿命联动降本
推进航空发动机主机厂与研究所协同管理，将成本控制向设计端前移，建立厂所协同、互帮互补的联动管理机制。一是推进设计端和制造端精准对接，统筹考虑设计方案、工艺方案、采购方案的经济性，对装备在立项、研制、生产、维修全寿命过程实行技术、经济、管理“三位一体”的全方位成本管控。二是推进主机所与主机厂机制对接、制度对接和工作对接，实现成本和任务需求同步策划，“CBS”（成本结构）和“WBS”（工作结构）分解同步展开，成本点和技术点同步评审，成本目标和技术指标同步改进。三是统筹目标对接，推进厂所共享降本数据、共解降本难题，在更广泛的领域开展工作协同，努力实现技术成功、产品成功、商业成功。
2.推进型号研制经费全程控本
一是严格按照“任务-计划-预算”的正向逻辑，科学合理编制经费预算，突出预算刚性约束，坚持下达任务必须明确预算，调整任务必须调整预算，实施“WBS-CBS”管理，逐步提高任务与经费的匹配性。二是主动融入科研项目管理事前、事中、事后全流程，识别科研经费管理“概预核决审”等核心业务改进中的目标和机会，协同解决业务痛点和难点，为科研经费管理优化赋能。三是按照“量入为出”的原则，持续推进正向科研经费管理，同时依托型号会计师系统、财经专家委员会力量，组织财务、技术等方面专家对科研经费管理使用情况开展监督检查。
3.推进型号目标成本源头限本
以参数建模法为主，工程法和类比法为辅，选取试点型号开展航空发动机目标成本论证研究，从源头限本。在建模阶段，运用PRICE软件构建基于性能参数的整机、部件制造成本和研制成本估算模型，前移成本评估关口，为发动机目标成本测算提供方法和程序支撑。在验证阶段，组织开展产品目标成本达成分析并进行回溯，形成型号目标成本达成分析报告。在实施阶段，开展目标成本分解和过程成本监控，测算发动机生产成本，对比目标成本和实际成本，修订阶段目标成本，找准关键业务环节制定科学合理的降本措施，促进研制生产能力改进，不断缩小目标成本与实际成本之间的差异。
4.持续推动型号全寿命阶梯降本
对标不同型号降本方式和要求，结合年度产品交付情况，分阶梯制定成本压降目标，通过不断攻关迭代确保全寿命降本总目标实现。一是针对已完成定调价的型号，选取已定价、调价且有一定交付批量的新产品，稳步提升技术成熟度，开展集约化管理，发挥采购与生产制造等相对规模优势，分阶梯逐步压降产品成本。二是针对修理型号，对标世界一流企业，开展深度维修技术研究，强化技术赋能，分阶梯降低维修成本。三是针对用户使用保障成本，选取价格基本确定且有一定交付批量的产品开展降本专项行动，主动了解用户使用维护意见，加强产品健康巡检，开展技术交底与技术带教，降低用户使用保障成本，持续提升用户满意度。
三、航空发动机制造企业“四全”成本工程体系建设成效
（一）显著提升了装备研制生产成本管控成效
中国航发南方通过实践建立“四全”成本工程管理体系，落实从装备经费投入产出的全过程成本管控，切实提升了装备经费使用效益。通过深入开展型号专项降本工作，主要产品平均成本逐步下降，如两型发动机单台成本分别下11.76%、5.73%，提高了产品成本经济性，提升了装备保障能力，高效益推动航空强国和国防建设。
（二）大幅提升了公司经济运行质量
成本工程实施以来，公司主要经营指标逐年稳步向好。实现一般性支出大幅下降，近三年管理费用、财务费用等期间费用年均分别下降14.07%、2.29%%；投入产出效率改善明显，近三年全员劳动生产率年均增长9.69%，六项生产成本类指标占营业收入的比率年均下降3.40%，净利润年均增长5.19%，成本费用压控对利润的贡献率稳步增加，进一步提升了公司整体价值。
（三）完善了航空发动机行业成本管理体系
立足于价值创造，集成、整合各类管理要素、工具和方法，形成中国航发南方特色成本管理模式，实现有降本目标、有行动方案、有激励措施、有例会督导，形成多部门协同、多方式组合拳推动，持续改进提升的新局面。成本工程实施以来，形成了一套完善的成本指标库，制定了一套有效的专项管控制度，积累了一套具备推广价值的基层应用工具，培养了一支复合型的成本人才队伍，完善了航空发动机行业成本管理体系，为其他装备制造企业提供了良好示范。
